Управление проектами на основе регулярной оценки рисков – методика, позволяющая в максимально сжатом и наглядном виде отобразить ход выполнения и текущее состояние проекта, так чтобы мгновенно выделить "слабые места".
Суть методики заключается в том, что для проекта и всех его подзадач выделяются ключевые показатели (риски) – ими могут быть срок выполнения, процент выполнения, степень достижения поставленных целей и т.п. На основе этих показателей рассчитывается сводный статус риска, который в общем случае имеет три значения – зеленый, желтый и красный (зеленый означает нормальный ход выполнения, а красный – наличие критических отклонений). Статус риска сначала определяется для каждой конечной точки в иерархии проекта и затем "поднимается" вверх по иерархии так, что статус риска родительской точки рассчитывается на основе статусов дочерних – как наиболее высокий статус риска из всех дочерних.
Схема расчета рисков.
Иерархия рисков
Для оперативного контроля хода проекта используется отчет в виде иерархии рисков, отражающей исторический ход проекта и его текущее состояние. Руководитель проекта использует иерархию задач своего проекта, а для руководителя проектного офиса в иерархию собираются данные по всем текущим проектам в организации.
Состав колонок иерархии гибко настраивается - помимо названий задач могут отображаться ответственные исполнители и любая другая информация, полезная для руководителя. Статусы риска могут отображаться в виде цветовых индикаторов или дополняться другими данными, например, % выполнения задачи.
Иерархия рисков с цветовыми индикаторами.
Иерархия рисков с % выполнения задач.
По умолчанию представление настроено на определенную глубину, т.е. отображает данные по точкам верхних уровней. Но для любой точки иерархия может быть полностью раскрыта вниз. Кроме того, для иерархии может быть настроен фильтр для отбора данных по проектам, исполнителям, периодам и пр.
Для масштабных и/или длительных проектов иерархия рисков включает не все задачи проекта, а лишь те, которые уже выполняются или стартуют в ближайшее время - например, в течение ближайших двух месяцев. Этот промежуток времени называется "окном мониторинга".
Цель иерархии рисков – дать руководителю проекта инструмент контроля, с помощью которого он не пропустит проблему в самом ее зарождении, и при этом ему не придется проверять большие объемы в детальных данных, чтобы выделить важное. Увидев на одном из верхних уровней иерархии рисков красный или желтый индикатор, руководитель проекта сразу обратит внимание на проблемную точку, раскроет нужную ветвь иерархии чтобы дойти до первопричины проблемы, и вовремя примет меры.
Статус-отчеты
Статусы риска регулярно актуализируются с помощью статус-отчетов, в которых ответственные исполнители дают комментарии о ходе выполнения своих задач, оценивают текущие статусы риска и уточняют прогнозы. Статус-отчеты заполняются с установленной руководителем периодичностью – для динамичных проектов раз в неделю, для более медленных раз в месяц или даже в квартал.
Статус-отчеты автоматически создаются для каждого ответственного исполнителя, участвующего в проекте. Для каждой задачи исполнителя, которая находится в "окне мониторинга", в статус-отчете выделяется своя линия статус-отчета. Таким образом, с помощью линии статус-отчета можно оценить ход выполнения отдельной задачи, а с помощью статус-отчета - общее состояние дел данного исполнителя.
Карточка статус-отчета.
В линии статус-отчета для каждой задачи заполняются показатели:
•Статус риска - оценка, даваемая исполнителем вручную. Если задача выполняется без затруднений, исполнитель назначает зеленый уровень, если есть небольшие затруднения - желтый уровень, а если исполнитель видит или предполагает критические затруднения, он повышает статус риска до красного уровня. Если задача просрочена или бюджет превышен, статус риска не может быть зеленым, он автоматически повышается до желтого уровня;
•Прогнозная дата - дата, к которой задача может быть фактически завершена, также корректируется исполнителем вручную;
•Утилизация по сроку - рассчитывается автоматически как процент времени, прошедшего от даты начала выполнения задачи до наступления срока;
•Утилизация по бюджету - рассчитывается автоматически как процент фактической себестоимости от плановой (данные по себестоимости подтягиваются из соответствующих задач и категорий);
•Асинхронность работ по проекту - рассчитывается как разница между утилизацией по сроку и по бюджету. Этот показатель характеризует равномерность распределения бюджета по всему сроку выполнения проекта. Если утилизация по бюджету опережает утилизацию по сроку, это может означать, что ожидается перерасход денежных средств. И напротив, если утилизация по бюджету отстает от утилизации по сроку, это может означать, что работы выполняются не в полном объеме.
Карточка линии статус-отчета.
Когда исполнитель заполняет и завершает линии статус-отчета дочерних задач, автоматически пересчитываются статусы риска родительских. Обычно статусы риска транслируются из дочерних задач в родительские методом "худшего сценария": родительская задача получает наивысший статус риска из всех ее дочерних задач. Такая методика позволяет руководителю при анализе верхнего уровня "дерева" проекта не пропустить критические "ветви".
Исполнителю выделяется определенный срок на заполнение статус-отчета и линий статус-отчета. Если исполнитель не актуализирует информацию в этот срок, статус-отчеты завершатся автоматически без обновления данных. Невысокая активность исполнителя в части заполнения статус-отчетов (т.е. большой процент статус-отчетов, завершенных автоматически) может использоваться для расчета мотивации исполнителя в проекте - поскольку своевременная актуализация данных необходима для руководства проектом, за невысокую активность на сотрудника может быть наложен штраф или снижен бонусный процент.
